Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты конкурентоспособной сервисной стратегии на современном этапе 6
1.1 Основные понятия, цели и задачи сервисной стратегии 6
1.2 Основные составляющие разработки конкурентоспособной сервисной стратегии деятельности организации 9
1.3 Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды 14
1.4 Основные этапы и стадии разработки конкурентной стратегии сервис 23
ГЛАВА 2. Анализ конкурентной сервисной стратегии на современном этапе развития организации ООО "Профи" 31
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО "Профи" 31
2.2 Особенности существующей конкурентной сервисной стратегии 38
В настоящее время на территории Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичным производством и торговлей мебелью. 43
ГЛАВА 3. Обоснование выбора новой конкурентоспособной сервисной стратегии в организации и ее разработка 49
3.1 Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации (SWOT-анализ и Портфельный анализ по методу Мак - Кинси ("матрица "привлекательность - конкурентоспособность")) 49
3.2 Разработка плана внедрения конкурентной сервисной стратегии и основные способы его реализации 63
3.3 Перспективы развития конкурентоспособной сервисной стратегии и оценка ее эффективности 67
Заключение 71
Список использованной литературы 75
Введение
Данная дипломная работа посвящена очень важной теме для любого предприятия - разработка конкурентно способной сервисной
стратегии коммерческого предприятия, фирмы на рынке.
Вторая половина ХХI в. характеризуется многими значительными явлениями и тенденциями в жизни общества и экономики нашей страны. По мнению специалистов одной из основных тенденций нашего времени является бурное развитие сферы услуг. Действительно, сфера услуг, степень её развития и структура стали выступать важнейшим критериальным признаком развития общества.
Услуги уже давно являются составной частью экономики большинства развитых стран, если раньше они способствовали развитию промышленности, то в настоящее время они пытаются заместить её.
Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но - и прежде всего - на личные потребности человека.
"Сервисная" цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и менеджеров предприятий. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные способности и организационные формы. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в следующем.
В индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется с материальным продуктом; качество является синонимом понятия "хорошо изготовлено"; основные технологии сосредоточены в области преобразования сырья в готовую продукцию; менеджмент носит "механистический" характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархической организации.
В сервисной же экономике предприятия прежде всего стремятся повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта - самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; управление отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра и может быть признано как новый тип менеджмента.
Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, сервисной компании необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Составной частью таких планов - стратегическое планирование, которое:
a) Задаёт направление для деятельности предприятия.
b) Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
c) Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
d) Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
e) Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
f) Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
Успех предприятия в значительной мере зависит от того, насколько удачно оно использует оптимальную стратегию.
Целью данной дипломной работы: разработать конкурентную сервисную стратегию предприятия ООО "Профи".
Объектом дипломной работы: ООО "Профи", занимающееся дизайном и производством мебели.
Задачи дипломной работы:
1. Ознакомление с методологическими основами и особенностями разработки конкурентной сервисной стратегии.
2. Анализ предыдущей деятельности предприятия и конкурентной сервисной стратегии предприятия "Профи"
3. Выбор наиболее привлекательной сервисной стратегии ООО "Профи"
4. Разработка комплекса методов реализации стратегии
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных литературных источников.
Заключение
Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, сервисной компании необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Составной частью таких планов - стратегическое планирование.
Возможны несколько альтернатив внедрения сервисной стратегии.
1. Стратегия оптимизации сервиса.
2. Стратегия расширения сервиса.
3. Стратегия углубления сервиса.
4. Стратегия диверсификации сервиса.
Своевременное осознание предприятиями стратегического значения услуг позволит им укрепить свои конкурентные позиции, опираясь на следующие значительные позитивные эффекты:
* возможность уклониться от войны цен
* укрепление связей с клиентами
* взаимное влияние предложения товаров и услуг (оказанная услуга может инициировать спрос на товар и наоборот. У предприятия появляется возможность с помощью новых услуг стимулировать спрос на новую продукцию)
* создание барьеров на пути проникновения на рынок новых конкурентов.
Процесс выбора конкурентоспособной сервисной стратегии деятельности включает в себя следующие основные составляющие:
* уяснение текущей стратегии;
* проведение анализа портфеля продукции;
* выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Объектом разработки конкурентной стратегии сервиса является ООО "Профи".
Предприятие "Профи" было зарегистрировано в 1999 году в форме общества с ограниченной ответственностью.
Изначально деятельность компании задумывалась как дизайн-студия, однако со временем руководство компании пришло к выводу, что производство задуманного своими силами более выгодно и с 2001года компания занимается разработкой мебельного интерьера и производством мебели.
Численность персонала компании составляет 47 человек.
Управление "Профи" осуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принципов самоуправления и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. При этом предприятием была самостоятельно определена структура управления и штат сотрудников. Структура управления представляет собой линейную форму.
Компания работает по двум ценовым категориям:
1. "Эконом класс"; Мебель рассчитанная на потребителей с средним уровнем доходы.
2. "Высший класс". Мебель, рассчитанная на потребителей с высоким уровнем доходов.
Анализ экономических показателей деятельности предприятия указывает на устойчивое экономическое положение.
Потребителей компании можно разделить на две группы на три группы:
б) юридические лица - приобретение мебели для офиса. В основном средние и мелкие копании. Тип продукции -кабинетная мебель, кожаные диваны.
в) физические лица
Начиная выпуск мебели отечественного производства на высококачественном новейшем оборудовании по очень низкой цене (на тот момент) было своего родом новатором, который смог восполнить потребность населения в конвертах, но со временем давление конкурентов стало увеличиваться. В производстве "Профи" было одним из немногих производителей, но, с течением времени предприятие смогло завоевать приоритетные позиции, среди производителей, заняв значительную долю рынка. До сих пор "Профи" в производстве придержувалось стратегии "брасающего вызов" - в рамках фланговой атаки, используя направления, где конкурент слаб - это прежде всего использование политики низких цен, новых технологий и сырья для производства продукции высокого качества.
В соответствии с результатами проведенного анализа предшествующей деятельности предприятия "Профи", анализа среды деятельности предприятие имеет все возможности для целесообразной разработки стратегии роста.
1.В качестве стратегической цели предприятия может принять следующую цель - увеличить долю рынка до лидирующей по отношению к самым сильным конкурентам до 2006 года, а именно на 8%.
2. В качестве сервисной стратегии роста предприятие "Профи" может выбрать сервисную стратегию концентрической диверсификации.
3.Реализация сервисной стратегии развития предприятия неразрывно связана с использованием мероприятий маркетинга относительно:
1. Политики цен
2. Политики коммуникации продвижения на рынке;
3. Политики сервиса.
В результате проведения анализа воздействия программы совершенствования на экономические показатели деятельности можно сделать вывод:
1.Увеличение выручки от реализации на 705 245тыс.руб в год
2.Прибыль от продаж увеличится на 152 449 тыс.руб.
Чистая прибыль при этом составит 1615605 тыс.ру., что на 74222 тыс.руб. больше чем в предыдущем году.
Таким образом не возникает сомнения о необходимости принятия в качестве конкурентной сервисной стратегии- сервисную стратегию концентрической диверсификации.
Литературные источники
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 2001
3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.:Финансы и статистика, 2003
4. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 2000.
5. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. М.: Приор, 2001.
6. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Эко, 2002.
7. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология.- М. Высшая школа, 2000.
8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.- М.: Экономика, 1999
9. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры.- М.: Дело, 2001.
10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. -М.: Финпресс, 2000.
11. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -М.: Финпресс, 1999.
12. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.
13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2002
14. Ю.Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. М. : Высшая школа, 1995.
15. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2000
16. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга, М.: "Финансы и статистика", 1996.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999
18. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998
19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М.: Новосибирск, 1999.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Прогресс, 2002
21. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1999
22. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.
23. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание// "Проблемы теории и практики управления", №1/04
Приложения
Приложение№1
Организационная структура управления фирмой ООО "Профи"
Приложение № 2
Баланс предприятия за период с 2001г. по 2004г.,тыс.руб.
АКТИВ
Код
2001г.
2002г.
2003г.
2004г.
1
2
4
5
6
7
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
110
33 034
33 245
32 170
33 251
патенты, лицензии, товарные знаки
111
0
0
0
организационные расходы
112
33 034
33 245
32 170
33 251
деловая репутация
113
0
0
0
0
Основные средства
120
6 464 674
6 452 192
6 418 772
6 737 752
земельные участки
121
0
0
2
здания, оборудование и машины
122
6 464 674
6 452 192
6 418 770
6 737 752
Незавершенное строительство
130
2 430 062
2 541 338
2 748 041
2 515 212
Доходные вложения в материальные ценности
135
0
0
0
0
имущество для передачи в лизинг
136
0
0
0
0
имущество , предоставляемое по договору проката
137
0
0
0
0
Долгосрочные финансовые вложения
140
789 880
788 352
760 617
268 403
инвестиции в дочерние общества
141
15 000
15 000
15 000
14 915
инвестиции в зависимые общества
142
98 017
98 017
98 017
98 018
инвестиции в другие организации
143
18 500
13 104
15 054
15 581
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев
144
0
0
0
0
прочие долгосрочные финансовые вложения
145
658 363
662 231
632 546
139 889
Прочие внеоборотные активы
150
0
0
0
0
ИТОГО по разделу I
190
9 717 650
9 815 127
9 959 600
9 554 618
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
210
473 483
473 169
527 387
481 588
сырье, материалы
211
440 591
432 547
491 869
455 564
животные на выращивании и откорме
212
1 147
696
492
1 027
затраты в незавершенном производстве
213
19 131
5 606
12 061
9 210
готовая продукция и товары для перепрдажи
214
0
0
0
0
товары, отгруженные
215
6 670
18 782
12 930
9 725
расходы будущих периодов
216
0
0
0
0
прочие запасы и затраты
217
5 944
15 538
10 035
6 062
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
220
438 443
426 001
399 105
427 512
Дебиторская задолженность (более 12 месяцев)
230
0
0
0
0
покупатели и заказчики
231
0
0
0
0
векселя к получению
232
0
0
0
0
задолженность дочерних и зависимых обществ
233
0
0
0
0
авансы выданные
234
0
0
0
0
прочие дебиторы
235
0
0
0
0
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)
240
6 039 445
5 593 982
5 289 225
5 581 124
покупатели и заказчики
241
4 838 301
4 343 648
4 007 178
4 454 578
векселя к получению
242
63 852
47 488
25 876
46 332
задолженность дочерних и зависимых обществ
243
5 764
30 267
17 778
17 778
задолженность участников по взносам в уставный капитал
244
0
0
0
0
авансы выданные
245
74 584
59 208
85 568
54 600
прочие дебиторы
246
1 056 944
1 113 371
1 152 825
1 007 836
1
2
4
5
6
7
Краткосрочные финансовые вложения
250
73 176
82 956
62 227
95 718
займы, предоставленные организациям на срок менее12 месяцев
251
0
0
0
0
собственные акции, выкупленные у акционеров
252
0
0
0
0
прочие краткосрочные финансовые вложения
253
73 176
82 956
62 227
95 718
Денежные средства
260
23 046
134 126
133 467
40 916
касса
261
237
195
154
227
расчетные счета
262
9 394
54 041
3 915
23 938
валютные счета
263
0
0
0
0
прчие денежные средства
264
13 415
79 890
129 398
16 751
Прочие оборотные активы
270
0
0
0
0
ИТОГО по разделу II
290
7 047 593
6 710 234
6 411 411
6 626 858
БАЛАНС (сумма строк 190+290)
399
16 765 243
16 525 361
16 371 011
16 181 476
ПАССИВ
Код
2001г.
2002г.
2003г.
2004г.
1
2
4
5
6
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
410
754 533
754 533
765 033
765 033
Добавочный капитал
420
7 973 240
7 973 085
8 063 066
7 943 737
Резервный капитал
430
0
0
0
0
резервы, образованные в соответствии с законодательством
431
0
0
0
0
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
432
0
0
0
0
Фонд социальной сферы
440
48 259
48 250
48 250
48 255
Целевые финансирование и поступления
450
73 637
69 231
51 165
71 489
Нераспределенная прибыль прошлых лет
460
2 012 862
1 351 152
1 351 152
929 237
Непокрытый убыток прошлых лет
465
0
0
0
0
Нераспределенная прибыль отчетного года
470
332 803
222 440
372 687
675 880
Непокрытый убыток отчетного года
475
0
0
0
0
ИТОГО по разделу III
490
11 195 334
10 418 691
10 651 353
10 433 631
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
510
1 625
1 517
1 408
1 622
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
511
1 625
1 517
1 408
1 622
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
512
0
0
0
0
Прочие долгосрочные обязательства
520
0
0
0
0
ИТОГО по разделу IV
590
1 625
1 517
1 408
1 622
1
2
4
5
6
4
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
610
64 806
93 365
147 809
147 809
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
611
0
28 559
83 003
83 003
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
612
64 806
64 806
64 806
64 806
Кредиторская задолженность
620
5 503 472
5 889 261
5 458 886
5 486 859
поставщики и подрядчики
621
939 745
813 999
830 503
844 317
векселя к уплате
622
277 409
256 736
197 852
246 126
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами
623
195
20
20
74
задолженность перед персоналом организации
624
99 519
99 349
99 678
90 625
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
625
474 513
466 491
441 234
482 397
задолженность перед бюджетом
626
505 364
497 416
486 943
439 811
авансы полученные
627
129 251
152 368
198 669
152 583
прочие кредиторы
628
3 077 476
3 602 882
3 203 987
3 230 926
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
630
6
122 527
111 555
111 555
Доходы будущих периодов
640
0
0
0
0
Резервы предстоящих расходов
650
0
0
0
0
Прочие краткосрочные обязательства
660
0
0
0
0
ИТОГО по разделу V
690
5 568 284
6 105 153
5 718 250
5 746 223
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)
700
16 765 243
16 525 361
16 371 011
16 181 476
Приложение№3
Рентабельность всего капитала(совокупных активов) показывает, имеет ли компания базу для обеспечения высокой доходности собственного капитала.
, где
чистая прибыль,
валюта баланса на конец и на начало года,
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала.
, где
величина собственных средств на начало и на конец года.
Рентабельность основной деятельности рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции.
, где
прибыль от реализации,
себестоимость реализованной продукции.
Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли к сумме полученной выручки.
, где
выручка от реализации продукции,
чистая прибыль предприятия.